背景

一个城市越繁荣，所容纳的行业就越丰富。一个行业越兴盛，市场规模就越大，分工就越细，各类专业人士就越多元。经济学之父亚当斯密在国富论开篇即提到“分工出现之后，劳动生产力得到了最大的增进，以及运用劳动时的熟练程度、技巧和判断力得以加强”。

高度繁荣的互联网行业，分工已经非常细致。一个典型的例证是，我们已无法向我们的父辈很快说清楚我们的工作是干什么的。如下图所示，有赞招聘网站( job.youzan.com )上已有 22 页的岗位在招聘。提高组织的效能，一方面，可以通过持续提升单个工种的专业度和熟练度; 另一方面，对组织整体来说，提升不同工种间的协同，却是更为重要的。局部优化可能对全局并没有帮助，有些情况下甚至起到相反的作用。协同能力建设，成为组织效能提升的关键。

在去年的效能改进系列文章(有赞coder公众号)中，我们介绍了在价值流、项目管理、过程管理在线化方面的实践与探索。此次系列文章，我们重点介绍通过以下实践来提升协同效能，主要包含在OKR过程改进、价值闭环、Feature Team、数字化协同等方面的探索。

『看不见』的协同驱动力

让一个面包师早起做面包的基础原因，当然是要赚取自己的利润。但能让面包师骄傲的，是顾客因此而不再饿着肚子，甚至还会交口称赞自己的手艺，所带来的成就感。

利润和成就感，像看不见的手，驱动着一位优秀的面包师早起，且不断打磨手艺。利润和成就感，分别是双因素理论中的保健因素与激励因素。驱动一个组织的员工努力工作的原因，也是这两种因素。凡是特别成功的组织，都在这两个方面做到位了。对个体员工利益的合理分配，保障保健因素到位；『让人类生活在别的星球』让员工有使命感成就感。不断打胜仗且能拿到丰厚战利品的士兵，是可以持续自驱的。

所以提升效能，首先要保障这只看不见的手，足够有力。合理的薪酬福利体系、上下认可且不断落地的愿景，是一个组织能有效运转的基础，是一切组织效能的根基。除了整个组织层面，组织里的各个团队，根据职能特点，也需要有自己团队「看不见」的驱动力。

『看得见』的协同实践

除了看不见的驱动力，我们也需要看得见的方法，把协同落在实处。

1， 基于共同目标的协同：OKR

OKR 作为一种目标管理工具，其 O（目标）-KR（关键结果）-AC（行动项）的结构，简洁自洽，可从组织的愿景战略，贯穿到基层的团队目标，是协同利器。对外，是外部行业大势与内部组织目标的衔接点；对内，是调动士气、形成上下同欲的有力方法。OKR 是组织级的待办列表（Backlog），背后是职能闭环的团队及其持续迭代的节奏。

组织级核心目标待办列表

把组织的各层级目标，可视化的呈现，可视化的沟通、对齐，从工作目标和内容的角度，有一个共同的依据，共同评估优先级，调动整体的资源。

业务端到端的协作单元

业务 OKR 背后都有一个唯一的 Owner 以及端到端的 team 来支撑。详细实践可查看本系列的后续文章《Feature Team 的实践》

周期性的迭代

市场和组织都在不断发生变化。2-4 周左右的 OKR review 周期，根据新的反馈信息、认知，调整校准目标、打法，快速迭代。

我们的 OKR 实践，通过核心目标、Owner 和及其所带领的 Team，周期性的review 调频，在目标、人、时间三个维度保障组织协同能力。关于OKR的详细实践可查看已发布和即将发布的 OKR 主题文章.

2，基于价值闭环的协同

做创新性产品和服务的组织，需要不断的创新、验证，是否真正符合市场和用户的需要。所谓价值闭环，就是 "假设-验证-调整" 环。理念虽然简单，但是在一个大型的组织中落地，特别是业务（服务-运营-销售）-产品-技术，分工较多，链路较长的组织，如何把理念转化成实践，是一件复杂的事情。比如为了让产品研发方向，更符合客户需要和更具商业价值，我们在宏观-中观-微观3个层面，做了一些实践与探索。

宏观

审视研发资源的分布，是否符合战略方向。实践层面，一是比照业务增长模型，二是比照 OKR 。

在SaaS业务中，有一种商业模型是 AARRR 。我们根据需求的主要目标，标记不同的商业价值标签，比如 Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Refer 中的一项或多项。在根据该需求计划或者实际投入的研发资源，即可形成研发资源根据业务模型的分布。在产品规划、排期等前期阶段即可根据当前的商业目标需要，进行排布与调整。

把需求与 OKR 进行关联，可统计对应的 OKR 条目的研发资源投入，即可据具体OKR 的比重，对研发资源进行定量的调整。

中观

有相关性的需求（比如X行业相关的 10-20 个需求，Y 渠道相关的 10-20 个需求），一起做价值 "假设-验证-调整" 闭环。常见的 MRD 就在这个层面。这个层面的价值闭环，有利于对相关性需求的追踪，既有利于聚焦目标，又能避免颗粒度过小无法跟踪。

微观

每个需求都有预期价值，也有实际价值。在有赞，除了日常优化的小需求，所有新的 Feature ，都需要给出价值预期，上线后闭环对价值进行回顾，在每个需求层面完成 "假设-验证-调整" 价值闭环。

3，数字化协同

正如高度协同的全球化、地球村，不是凭空而来的，是依赖各种“协同”技术的发展，一个组织也一样。航海等交通技术，让人类“发现”了新大陆，全世界在交通层面产生了高度协同。通信技术大发展，让全世界在信息流方面高度协同。

基于目标的工作流&价值流建设、项目管理、协作工具的在线化等都是协同的有效方法。这些实践的基础支撑或者有力工具，是数字化协同。如上一部分中提到的价值闭环，研发资源是否在按照业务增长模型、OKR 投入，就需要数字协同工具提供数据支撑。

我们基于需求生命周期、客户生命周期等价值流，产生了协作流(工作流)，基于工作流建设工具流。有了工具流会沉淀下来数据流，又可以反向定量观察价值流与工作流的效率与效果（譬如我们研发资源基于OKR和业务模型的分布，都有定量的数据），从而形成一个效能提升的正向循环。具体实践可查看本系列的后续文章《效能数据赋能》。

总结

分工带来专业化的同时，也会导致协同链路变得越来越长，需要许多职能团队一起协同，才能闭环完成一项工作。在分工和专业化早已成为常态的今天，一个组织协同的能力，就成了决定组织效能的核心因素。单个工种的专业度、熟练度需要持续提升，而多工种的协同能力更是组织效能提升的关键。

合理的利益分配机制&使命感，是驱动组织协同的「看不见的手」； OKR 、价值闭环、数字化协同等，是组织协同能力提升的「看得见的手」；一虚一实二者兼备的组织，是可以有效协同的高效能组织。是为此次效能改进系列文章的序，enjoy。