组织级敏捷转型的四个阶段

物理结构对系统是至关重要的,但它们很少是杠杆点,因为改变物理结构通常不太容易而且见效慢。恰当的杠杆点,需要从一开始就被设计好。一旦实体的结构建立起来了,要想找到杠杆点,就需要理解系统的限制和瓶颈,在尽可能发挥它们的最大效率的同时,避免出现较大的波动或扩张,超出其承受能力。——德内拉·梅多斯《系统之美》 笔者认为,敏捷转型是一个系统性的改进工程,具有时间和空间两个维度的复杂性,故要用动态的眼光来观察。作为参与组织全局优化的改进工作者,视野不能局限于研发过程,更要避免深陷于诸如“在某个小技术团队内推行三三五五”之类流于形式的过程中。 推动敏捷转型和做其他改进工作一样,目的是帮助组织成功,…

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为什么选择使用 OKR 进行项目过程管理

延续上次讨论的透过 OKR 进行项目过程管理的内容,有位朋友给了反馈,但是碍于回覆的字数有限,无法说明的更多,索性将内容弄得多点,变成一篇文章 😂😂😂 一、OKR OKR 是一个目标管理框架,可以帮助领导者将他们的团队从 A 领导到 B。OKR 的一些好处包含改善焦点、提高透明度以及团队之间更好的一致性。由英特尔的 Andrew Grove 发明,后来由谷歌推广,在硅谷科技公司中广为人知,…

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效能改进之项目例会导入实践

众所周知,在项目管理的过程中,我们需要非常注重沟通,而每日例会作为沟通管理中的一项最佳实践,非常适配互联网项目短频快的特点。成功地在项目中建立例会制度,能带来以下好处: 1)让研发人员相互之间了解各自的任务完成情况,以便于上下游及时衔接,发现进度异常和集成的风险; 2)让技术难题和业务疑点及时暴露,并根据问题的普适程度,选择在会上或会后得到支持与解答; 3)让产品经理了解研发过程,一方面及时掌握动态,另一方面能对结果和风险抱有更深切的同理心,以便后续能更紧密地合作; 4)帮助团队建立秩序感和纪律性,提升组织的成熟度。 作为一名在弱矩阵型组织中拥有微权力的 PM…

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透过 OKR 进行项目过程管理

项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价, 以实现项目的目标。[1] 在有赞,进行项目前会经过一系列的规划流程,确认资源后即启动项目进行。本文接下来会讨论的是如何透过 OKR 的方式来管理项目研发过程。 一、简介 OKR OKR(Objectives and Key Results)…

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你认真想过需求管理这事吗?它可能会影响团队的协同效率

本文将以有赞零售产品为例,介绍需求全生命周期的管理实践,包括:商家的原始需求收集、产品设计与评审、研发的需求实现、上线后运营反馈、新一轮迭代优化,构成了需求全生命周期的反馈回路。在整个过程中,我们是如何对需求、项目、任务、缺陷、线上质量和功能优化进行有效组织和管理的呢?让我们一起揭开这个神秘面纱吧! “1个项目+3块看板”模型 为了让产品和研发过程更可控,让彼此间协作更顺畅,让共同努力的结果更靠谱,我们设计了“1个项目+3块看板”…

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